春节假期，和某中层管理者聊天，聊到绩效考核，他说他们公司的绩效考核太粗放了，以前外部环境好的时候，公司业绩好，中层管理者业绩是水涨船高，大家“相安无事”。去年公司业绩不好，有些中层个人特别努力，工作成效也很明显，他自己属于业绩比较理想的群体，但是公司的绩效考核结果，他和那些基本“躺平”的人的结果差不多，这让他非常“愤慨”。

我说，这个事分两个层面来看，一是，你所谓的“业绩好”仅是你自以为的，大部分人都会高估自己的业绩表现，尤其是在软性指标方面，而且你应该也并不知道和你同级别的其他人的具体绩效表现，也只是你以为别人业绩差。当然，很重要的一点是你以为的绩效好和公司层面认同的绩效好的标准是不一致甚至相反的，这样，你可能越是自我感觉良好，考核结果越差。

二是如你所言，公司的绩效管理体系过于粗放，只能甄选出“好”和“不好”，中间地带甄选不出来，用我的话讲就是评价的尺度太粗，举个例子，有时我们对某项工作的评价采取5分制，满分5分，如果都很优秀，那显然都是5分，但是如果要评价的对象非常多，差别很大，“5分制”就很难评价好，需要用“百分制”，在“5分制”下，大部分人会以“0.5分”作为刻度，也就是只有10个刻度，而“百分制”下，大部分人是为“1分”为刻度，就有100个刻度，这样就能够把介于“好”和“不好”之间的中间地带甄选出来。

华南九洲实业深圳集团有限公司认为：实际上，在我看来，刻度过于“大条”还只是绩效管理粗放的原因之一，相对来讲，刻度大小的调整是比较好操作的，据我的观察，粗放的绩效管理机制至少还存在以下问题：

一是绩效目标粗放。很多企业在定目标时，通常都是比较“随意”和“个性化”的，有的企业在几千万营收规模时，老板的梦想就是想进入“亿元俱乐部”，于是会在营收五、六千万的时候就定“亿元”目标，有时候行情好，就现实了目标，于是老板又想着能不能进到“5亿俱乐部”“10亿俱乐部”，前年，我在福州遇到一家企业的总经理，他非常兴奋的告诉我，他们公司在当年进了“百亿俱乐部”，他们是一家有70年历史的老牌国企。

如何制定合理的绩效目标，我在2021年年底的《如何有效制定年度目标？》里谈到过这里特别提醒一点：过去那种自上而下，老板一拍大褪就把目标定了，然后强制性往下压，通常还超额完成目标的时代肯定是一去不复返了，目标制定更应该是自下而上讨论、共识的结果。

二是基于目标的实施计划空洞。有了目标，第一是要分解，由公司整体的目标分解到相关部门，有经济指标，也有重点工作任务，分解下去后，要求各部门负责人要制定相应的实现目标的举措、路径并提出需要公司/上级给予支持的内容。这看起来很简单，但很多公司从来不做这一步，我甚至碰到很多大型企业，只有一把手一个人在背指标，有一些企业会把指标分解下去，但将目标变成行动举措和计划的并不多，向公司要求相关资源的更少。

华南九洲实业深圳集团有限公司觉得如果制定了目标，但是没有可行的、共识了的计划、举措和路径，我们会看到很多中层管理者都是在救火，而因为要忙于救火，就会疏于防火，火就会越来越多，越来越需要救火，就形成了恶性循环。最终目标能不能完成，7分靠老板，3分靠下属，还是90分全靠运气，这样即便完成了目标，复盘时，往往既没有成功经验可总结，也没有失败教训可吸取。

三是绩效辅导缺乏。如果说基于目标实现的计划、举措的制定由背指标的人制定，那么考核主体（通常是考核对象的直接上级及人力资源部）需要对其基于目标下的举措、计划等给予必要的指导、培训、资源支撑及辅导。绩效管理的本质，不是为了克扣员工、约束员工，也不仅仅是为完成业绩，帮助员工成长，而是通过业绩管理提升企业实现愿景的能力。通俗地讲，绩效管理，不仅仅是要改善业绩，更重要的是通过改善业绩这件事，带出一支队伍、培养一批优秀下属。

要真正达到这一目标，光是下达一个指标就希望下面的人都能够完成，往往也不实际的，这就要求管理者对下属做好绩效辅导——普遍的能力不足就集中开展培训、学习、指导，个别的能力不足就送出去，资源不够，就要能够在公司范内协调资源予以支持……我曾经碰到某部门负责人总结当年业绩不好的主要原因是没能招到能干的人，相当于说在他的“计划”里是把业绩指标放在没有招到的“能人”身上的。

四是考核内容面面俱到。在当前环境并不好的背景下，我注意到很多企业非常推崇“身兼多职，一人多岗”的管理模式，这固然能有效的节约成本，比如A部门负责人同时兼任分公司B的负责人等，企业也恨不得每个人都是三头六臂，十八般武艺样样精通，这样一来，对员工（尤其是管理人员）的考核经常是面面俱到，每个指标权重10%左右，但这样一来，造成最大的问题是被考核者不知朝哪个方向努力。

华南九洲实业深圳集团有限公司认为绩效管理方面，我们应牢记的是，绩效导向是企业内部最有效的指挥棒，当被考核者不知道从哪个方向努力的时候，他们往往就会选择“躺平”，这样一来，不仅每块工作可能做不好，而且会出现文章一开头提到的拉不开合理的差距的现象，每个人每一项总要得那么几分，但都得不到高分，也基本不会是极低分，所以大家都集中在中间段。一个合理的指标设计应在3-5个。

五是考核主体不合理。有企业的一般员工和我反馈，他们单位几乎每个上级都会对他进行业绩评价，有些高层领导他几年下来都没见过一面，更谈不上正式的交流沟通，他们基本上就是打一个感觉分，同样的，也有企业高层领导向我吐槽——每到绩效考核的时候，人力资源部门都会拿着一堆表格让他对着很多根本对上不号的人名打分……

关于考核主体，我们大的原则是“谁了解，谁考核，谁下指标，谁考核”，基于这一原则，最大的考核主体是考核对象的直接上级，应占60%以上权重，其次是有工作交集的平级，其他“无关”人员一律不应该对别人的表现“指手划脚”。还有一些企业，希望搞员工自评，据我的观察，和“钱”挂钩的绩效管理，“自评”环节基本都是走形式、走过场，最后每个人都会无条件给自己打满分。

同样，我也不建议下属对上级开展考核，考核是一项很严肃的事，如果搞下属考核上级，本身就会影响上级的客观公平性，而且会让员工有你不好好考核我，我就给你“差评”的心态，尤其是那些人数较少的部门，非要给下属一个出口，可以通过的做“民主测评”，但不要和绩效结果直接挂钩。

六是考核反馈不够。很多企业的绩效考核结果，往往都是“尸检报告”，员工仅是知道自己是“活着”还是“死亡”，至于“为什么”没有人告诉他，最关键的是从来也没有人告诉他基于当年的绩效考核结果，新一年要怎么努力改进，方向是什么，措施是什么等都没有……

考核结果理想的员工往往只能觉得自己是幸运的，第二年也并不知道有那些好的行为要继续，而考核结果不理想的员工如果也符合自己的预期，那就只能自认倒霉，第二年也是不知道要如何改进。

华南九洲实业深圳集团有限公司分析一个有效的绩效反馈，至少应是直接管理者和员工“一对一”的聊1个小时以上，才能取得预期的效果，不要期望聊两句就行。

七是考核结果运用单一。很多企业考核结果的运用通常就是发奖金/绩效，还有一些企业会连同岗位调整，但大部分企业对绩效考核结果的运用也就止步于此了。实际上，我们可以基于绩效考核结果开发更多运用，让员工在新一年里时刻感受上一年绩效考核带来的影响（正向及负向），比如绩优的员工，有优先参加公司外出考察、公司优质项目、公司组织的培训的机会等。

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